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怎样在大公司混成中层干部?
2017-11-28 16:57:24

作者:北冥乘海生

 

 

一个霾香浓郁的下午,老G约我来到望京的一家星巴克,一把鼻涕一把泪地向我哭诉了他和他的CTO之间那些不可告人的故事。

 

老G有家行业网站,靠卖广告盈利可观,无奈增速较慢。去年,他听说巨头们靠做AI挣了大钱,再回头瞧瞧跟自己黑手黑脚干起来的骨干,恨得牙根直痒痒。他说:“这帮人的能力和视野,限制了我公司的发展,耽误了我上市发财!”于是,他四处寻觅,重金从BAT某家请来了一位CTO。

 

CTO来了以后,雷厉风行地干了几件大事:

 

  • 管理层在PM2.5超过1000的会议室中熬了几个通宵,搞出了1万余字的五年规划,其中共72次提到马化腾、马云和马东敏;

  • 紧接着,围绕这个规划,将团队分成核心产品、创新产品和商业产品三个事业群,以及负责支撑的大数据部门;

  • 另外,建立了1到10级的技术序列,和负责晋升答辩的委员会,还要求凡3级以上的干部都要准备好自己的接班人,以防某天996以后猝死耽误工期。

 

从此,公司从此走上了正规化的发展道路,人员几个月翻了两番,搬进了崭新的写字楼。大伙儿热火朝天地干了一年,大数据平台、精准广告系统都如期建立,创新的APP也做了六七个。可是,网站流量和收入没什么起色,新APP也没一个日活过三位数的,唯一长势喜人的就是成本,公司眼瞅着就要黄了。老G找到CTO谈心,他倒是很淡定:“做买卖,不都得先赔后赚么?” 

 

老G当然心里打鼓,就来问我:“大公司的中层都是这样的么?怎么瞧着不大靠谱啊?”我听了哈哈大笑:“老G啊,你这位CTO,一听就知道在大公司干得不错,不过你用他,就有点儿刻舟求剑了。创业公司的管理者,关注点首先在生产力;而大公司里的中层,关注点首先在生产关系。你没打过工,干脆我来给你讲讲,大公司里怎么才能当好中层干部吧!”

 

(以下为了行文方便,改对话体为叙述体) 

 

单田芳老师有云:人上一百,形形色色;人上一千,彻地连天;人上一万,无边无沿。公司到了一千人,老板肯定认不全了,看成绩也就只能靠PPT了,这也就是大公司了。

 

而大公司里的成功中层管理者,上不能决策国事,下不用亲力亲为,基本以开会和写PPT为唯一工作方式,对生产力的影响有限,只好把精力放在生产关系上。当然,生产关系有时比生产力更加重要,但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下够不着的中层岗位上吃得开,要主抓三件大事:战略、人才和组织。但是这三件事的本质,恐怕很少有人说明白。

 

战略

 

某些哺乳动物每新到一处,总要先翘起后腿儿,用排泄物确定势力范围,凡此范围内的食物、阳光和水,别人就不能抢了。大公司里定战略,思路也差不多,原理就是大公司组织行为学中著名的“项目截和定律”:

 

大公司里,项目成果被截和的概率,正比于项目的成功程度。

 

如果你不明不白地撸起袖子就干,就算是项目大火,最多也就落得庆功宴上领导致词里轻描淡写的点赞:在CEO的英明领导下,COO的大力支持下,CAO的全力配合下,我带领团队,与某某和某某的兄弟部门密切配合,取得了阶段性的成果。在此,我们要对某某、某某(你)等骨干员工提出表彰,并给他们每人加发半个月的奖金。

 

因此,要想获得credit,做事前起范儿至关重要。在事情八字还没一撇的时候,没几个人会跟你来抢功。趁着这个机会,一定要充分请示、频繁汇报、计划、头脑风暴搞个不停,一直到码皇们耳朵都磨出茧子,册封你为这个项目的负责人,全公司上下也都知道你有御赐的尚方宝剑。事情传开了,别人再来抢功,就师出无名了。

 

人才

 

名正言顺之后,要尽可能多要headcount,快速扩张团队。这最最关键的一步,也就是找人才。搞生产力,人才贵在精;搞生产关系,人才贵在多。这里的理论基础,是大公司组织行为学上另一个著名的“团队规模定律”:

 

在大公司里,当一个干部管理的团队充分大时,他只有升职和离开两种可能的后续状态。

 

项目成败在天,干部晋升在人。把仕途寄托在虚无飘渺的项目成败上,是对自己不负责任的表现。趁着项目开工,迅速扩大团队的话,则可以立于不败之地——老板绝不可能承认一个高调成立的队伍啥也没干出来,因为那也是他的失职,最后只好找个机会给你升职加薪。这样的事情,在大公司呆过的应该都见过不少。

 

所以,这一步是干部往上升最核心的步骤:巧立一个名目,招到十来个人,经理的职位就算是稳了;如法炮制搞个大事情,招到几十个人,再抓住各种机会多要点headcount,基本上就可以进入中层了。

 

我还听说某公司一位真正的高手,连名目也跳过了:在移动应用大火的那两年,这位经理主动跳出来说,我要为公司招100名iOS和Android工程师。干什么先别管,这是公司的战略储备。老板激动得涕泗横流,当即批复:马上干!后来,这位就成了移动开发事业部的总经理。

 

怎么把小公司20人搞定的事儿编制出200个headcount,还显得倍儿有道理呢?这方面需要专门的技巧和经验了,回头有机会我们专门撰文说明。

 

组织

 

前两步顺利的话,恭喜,你的团队应该已经人员过剩了。从此时起,你再也不用考虑产品的架构,设计运营的方案,因为哪怕装订文档用几号别针这样的小事,都至少有两三个人做好了方案等着你翻牌子呢。

 

而你真正发愁的,将是怎么给这些下属找到活儿干:让工程师闲着的话,他们会往生产线上添加大量垃圾代码,让产品经理闲着的话,他们会不断给产品加蛋疼的功能。长此以往,离职率上升的话,真没准团队就散了架。

 

怎么办呢?这里的重要技巧是,建立一个员工“打怪升级”的晋升和嘉奖体系,也叫做建组织。好比无业青年天天打王者农药就没工夫上街闹事一样,把员工分成多个级别,隔三差五给一次晋升的机会,大家就闲不下来了,天天算标准,凑KPI,忙得不亦乐乎。像以前我在某软的时候,公司把码农分成二十多级,说实话,颇有一些人除了对付晋升review,基本上没什么心思干别的了。

 

当然,公司的级别中层干部定不了,可是调节大家的有效工作时间,也有别的办法:技术骨干们行有余力,就搞一个部门的技术委员会,天天让他们评比和面试;管理岗人太多了,就给每个组长配一个副组长,这叫做建设后备力量;实在不行,可以再搞一个联系决策委员会,比屁大的事儿都拉到会上来讨论,保证人人都忙得半死。

 

越是在人员过剩的组织里,大家就越要组织处于一种很忙的状态来。你任取一个大公司,任取一个时间点观察,会发现所有的经理和总监们不是在会议室,就是在去会议室的路上。

 

 

抓好了战略、人才和组织这三个环节,在大公司里的仕途可以高枕无忧。曾子有云:“一喊二要三内耗”,这么记就容易多了。有人会问,这三步对各个管理层级都适用么?是的,原理都一致,不过要根据你现阶段的影响力灵活调整火力规模:如果您是个前端小组长,非要立项做一款全语音交互的手机,为这事申请2000个headcount,就算是计划再周详,也一准儿不会通过,别忘了领导们是重视风险胜过产出的。

 

你可以说我腹黑,不过这些大公司组织的规律,并不以人的意志为转移。所以,你会看到同样的项目,大公司经常需要臃肿到莫名其妙的团队,还总歉headcount卡得紧。也会看到不论老板怎么喊扁平化,越来越多的职级还是会慢慢滋生出来,各种不知所云的委员会也只增不减。

 

当然,如果一个产品鹤立鸡群,又在短时间内爆发,可能别人来不及劫胡,而项目本身的影响也不用团队规模来背书,这样的产品才会改变公司和产业。只不过绝大多数中层,为了自己的孩子与房子,只好采用稳健的“一喊二要三内耗”策略,这也是此博弈场景下无奈的纳什均衡状态。

 

老G听到这里,倒吸了一口凉气:“看来人多了以后,所有原来简单直接的事儿都变复杂了啊!可是也有例外吧,你看在那家公司上班的小A,她从来不争项目,也不多要人头,怎么升得也那么快呢?” 我苦笑着摇了摇头:“你看看人家小A的颜值,再留意一下每天人家坐哪个老板的车下班,就不会问这种傻问题了!”

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